ADKAR: el nuevo modelo de gestión del cambio
Y en el Bachelor en Administración de Empresas de la Universitat Carlemany este modelo se estudia en profundidad. Te explicamos cómo este método puede marcar la diferencia en la gestión empresarial.
El modelo de gestión del cambio ADKAR: definición y características
La metodología ADKAR fue creada en 2006 por Jeff Hiatt, gestor de la firma Prosci, de ahí que también se la denomine metodología Prosci. Su enfoque parte de la premisa de que el éxito de los cambios organizacionales se deriva de los cambios individuales.
Uno de los problemas recurrentes en los modelos de cambio organizacional está, precisamente, en obviar la cuestión individual. En este sentido, plantear un esquema de mejora sin tener en cuenta las motivaciones del individuo tiene pocas probabilidades de éxito. A fin de cuentas, las inercias existen, tanto positivas como negativas, y cualquier cambio supone un desafío, incluso de forma inconsciente. La metodología ADKAR aborda, así, una problemática recurrente en todas las organizaciones y empresas de una cierta envergadura.
ADKAR es un acrónimo que hace referencia a las cinco disposiciones fundamentales que ha de tener cada individuo para que el cambio sea efectivo. Es, también, un sistema progresivo, de fases sucesivas, que se deben cumplir para que ese cambio se logre. Estas son las habilidades necesarias en los cambios de gestión organizacional:
1. Awareness (Conciencia)
En primer lugar, la conciencia es un factor imprescindible, tanto individual como colectivo. La idea es clara: que los miembros de una empresa u organización sean conscientes de la necesidad del cambio. Para lograrlo, se pueden organizar sesiones informativas de grupo que sean útiles para el colectivo.
La primera pregunta que se hará cualquier persona que no tome la decisión del cambio es: ¿por qué? Este es el momento para persuadirla y convencerla, dejando bien clara esa necesidad. Y es que, si no comparte esa necesidad, difícilmente se comprometerá con el proceso.
Tomar una referencia temporal es igualmente relevante en la gestión de cambio. Para ello, se debe establecer un timing claro que facilite el inicio y el seguimiento del proceso, así como la evaluación de los avances.
2. Desire (Deseo)
El filósofo alemán Arthur Schopenhauer indicaba que la fuerza motriz vital era la voluntad. Y esta voluntad se tiene si detrás hay un deseo que alcanzar.
Ese deseo puede ser producto de la motivación por avanzar laboralmente, ya sea por una mejora en la retribución o por la promoción interna. Asimismo, también tiene que ver con la mejora colectiva del entorno laboral. Cabe señalar que, dependiendo del colectivo o del nivel profesional, las motivaciones pueden orientarse a metas distintas. Antes nos preguntábamos el por qué del cambio; ahora hay que responder al para qué de manera individualizada.
Si los dirigentes y empleados de la organización no desean el cambio, este difícilmente se implementará con éxito. Por lo tanto, esta es una fase fundamental para alinear a las personas involucradas y conseguir que se logren los objetivos, y por ello la inteligencia emocional desempeña aquí un papel determinante.
3. Knowledge (Conocimiento)
Sin el conocimiento de los elementos necesarios para realizar el cambio, este no se podrá gestionar correctamente. Ahora que todos los actores están concienciados y motivados, es el momento de enseñarles el know-how, es decir, el cómo hacerlo.
Esta fase es fundamentalmente pedagógica, ya sea liderada por la gerencia o por formadores externos. Hay que explicar qué hacer y cómo se ejecutará ese cambio, enseñando y proporcionando la información necesaria para que los agentes del cambio sepan cómo actuar. Y estos datos tienen que ser claros y accesibles a todos los miembros de la compañía; de lo contrario, podrían haber disfunciones que afecten al proceso.
El conocimiento puede transmitirse a través de clases, presentaciones o demostraciones prácticas, dependiendo del caso. Si esto no se tiene en cuenta, surgirán problemas operativos y resistencias al cambio.
4. Ability (Habilidad)
En la gestión del cambio organizacional, la clave está en la aplicación de las fases previas. Y es que pueden implementarse correctamente todas las fases anteriores, pero si el cambio no se aplica de manera efectiva, el proceso habrá sido infructuoso.
La habilidad, en este contexto, se refiere a la capacidad de cada individuo de poner en práctica los cambios propuestos. Para ello, hay que realizar una doble supervisión: general, de la organización, y a nivel individual, de cada miembro. Es relevante señalar que, en algunos casos, puede ser necesario retroceder fases con ciertos miembros, si no se han entendido bien los conceptos clave. Además, hay que tener en cuenta que algunos miembros pueden tener más facilidad que otros; si esto se puede prever antes, se ahorrará tiempo y se evitarán posibles bloqueos.
Las habilidades, en algunos casos, pueden suponer otro tipo de conocimientos aplicados. Por ejemplo, aprender a utilizar la IA de forma profesional para optimizar los procesos,o innovar en la búsqueda de soluciones.
5. Reinforcement (Reforzamiento)
Los cambios no solo tienen que implementarse, sino que deben consolidarse adecuadamente. Y aquí es donde entra en juego el concepto de reforzamiento.
Recordemos que algunos hábitos necesitan tiempo para fijarse. De hecho, cuando se cambia una metodología es relativamente fácil, durante las primeras fases, caer de nuevo en la inercia anterior. Por ese motivo, hay que dar un soporte específico, acompañado de incentivos, para impulsar que la nueva inerciase consolide definitivamente. Este proceso tiene que ir acompañado de una medición de resultados para evaluar hasta qué punto se están cumpliendo las metas marcadas.
El objetivo final es que el cambio, una vez fijado, sea irreversible. Solo sería susceptible de modificarse si vuelve a existir un motivo para implementar otro modelo de cambio, como el modelo ADKAR. En definitiva, esta es la fase que representa el final del ciclo, siempre y cuando las anteriores se hayan ejecutado correctamente.
Conclusión
Aplicar el modelo ADKAR es muy eficaz para gestionar y consolidar los cambios en las organizaciones, y su aplicación permite planificar objetivos claros y abordar cada etapa del cambio con garantías de éxito.
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